Wednesday, May 4, 2011
Konsep Dasar Manajemen Kinerja
11:12 AM | Posted by
bowosuksesKinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitasyang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawabyang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besarkinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja.Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal danterstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitandengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk
tingkat ketidakhadiran. Fokuspenilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawandan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis danterpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansiSDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu danbagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer danindividu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan inimeliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dankemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi.
Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasipada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensiyang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasidan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangankinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiapanggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaranindividu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapatmencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapatdijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuankompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapatdijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas danterarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agartercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatankomunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemenkinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahandengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :
· Fungsipokok pekerjaan bawahan.
- Bagaimanapekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Pengertian“efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
- Bagaimana bawahan dapatbekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaanbawahan.
- Bagaimanamengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan. Berbagaihambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatantersebut.
a. Prinsip Dasar Penerapan ManajemenKinerja
Manajemenkinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikutikaidah-kaidah berikut ini.
· Terdapatsuatu indikator kinerja (key performance indicator)
Indikator iniharus terukur secara kuantitatif, sertajelas batas waktu untuk mencapainya dalam menjawab berbagai permasalahan yangdihadapi oleh organisasi tersebut sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisamengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Jika pada organisasi bisnis atau komersial,maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba,pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dansebagainya. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School
· Adanyakontrak kinerja (performance contract)
Semua ukurankinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antaraatasan dan bawahan yang sering disebut kontrak kinerja. Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasanbisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan ataubelum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan danbawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaranpancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada
· Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja
Proses ini haruslah yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaituperencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagaistrategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yangdiinginkan, Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yangtelah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru, makalakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir evaluasi kinerja, yaitumenganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudahditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
· Adanyasuatu sistem reward dan punishment
Sistem ini bersifat konstruktif dankonsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial,melainkan juga dalam bentuk lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dansebagainya. Reward dan punishment diberikan setelah melihat hasil realisasikinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan ataubelum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerjaterlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati denganpemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
· Terdapatsuatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatifobyektif
Konsep yang sangat terkenal adalahpenilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekansekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikirsecara subyektif, tetapi berpikir bersama mampu mengubah sikap subyektif itumenjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersamajauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yangingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yangdiberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya diberbagai organisasi.
· Terdapatsuatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukanorganisasi berkinerja tinggi.
Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching,counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia didalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinanadalah, sikap followership, atau menjadi pengikut. Bayangkan jika semua orangmenjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ?Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi(chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwakepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa diajuga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yangharus dia ikuti.
· Menerapkankonsep manajemen SDM berbasis kompetensi.
Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi danmenerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemenkinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi.Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknyamencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku,serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi inisudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadilebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahuikompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadiberkinerja tinggi.
b.Siklus Manajemen Kinerja
Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives,penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yangdiperlukan, evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. Prosesmanajemen kinerja melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalamperencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya sertabagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching dilakukan evaluasi,dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalamproses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yangditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.
Dalampelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :
- Perencanaankinerja, di mana atasandana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerjabawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaiantujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantubawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerjaindividual dalam batasan anggaran yang tersedia.
- Komunikasiberkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akandilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatankedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalanyang timbul.
- Pengumpulandata dan informasi olehmasing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan.Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasilangsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.
- Pertemuantatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahandiklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahanpada periode tersebut.
- Diagnosisberbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkanhambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanyadiagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa “dipersalahkan” ataskegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligusmenunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasanjuga.
c.Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja
Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalampelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisibawahan.
1. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai adakeengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut :
- Kesulitan dalam mengerti Formulir dan tata cara penilaian di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelaspengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multiinterpretasi, dan tata caranya berbelit-belit. Atasan tidak memiliki cukupwaktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,
- Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik.Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibattidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak inginmerusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahalhubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.
- Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harusdiperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telahditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan baliksecara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisamemberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.
2. Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihakyang dinilai adalah :
- Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurangbaik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yangbermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.
- Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkandengan kinerjanya. Hal ini mungkinkarena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikanjalan keluar yang jelas.
- Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standarpenilaian sehingga baikburuknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak sukaatasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahalhasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, diantaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.
- Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannyamanajemen kinerja seperti yangtelah diuraikan sebelumnya. Halini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilanorganisasi.
Labels:
Manajemen SDM
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
0 comments:
Post a Comment