Wednesday, May 4, 2011
Jenis Evaluasi Kinerja Modern dan Tradisional
11:16 AM | Posted by
bowosukses· Evaluasi Kinerja Modern (Balanced Scoredcard)
Suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasionalsuatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebihbesar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakanpada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanyapada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantumemberikan
pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang padagilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangkapanjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus padaukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektifpelanggan, proses, dan karyawan.
1. Ukuranfinansial
Sangat penting dalam memberikanringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerjafinansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan labaperusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melaluipengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic valueadded. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepatatau terciptanya arus kas.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan BalancedScorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmenpasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerjaunit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif pelanggan menggunakan ukuranberapa “nilai” yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi waktu,kualitas, performansi dan layanan, dan biaya. Contohnya ukuran kecepatan waktumulai dari permintaan sampai dengan pengiriman sampai ditangan pelanggan,tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk kita, tingkat penjualan terhadapproduk baru, dan atau banyaknya service call yang dilayani.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif prosesbisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:
- Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahanpelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
- Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang saham.Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yangakan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansialperusahaan.
Padaperspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggandapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut.Disini juga kita dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan,kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasiyang baik yang berjalan dalam organisasi.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaandalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran danpertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untukmencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal,maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepadakaryawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskanberbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumberutama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
BalancedScorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non financial harusmenjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukurankinerja finansial dan non finansial khusus; semua tujuan dan ukuran iniditurunkan dari proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi danstrategi unit bisnis.
Balanced Scorecard menyatakan adanyakeseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham danpelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, sertapembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuranhasil – apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu – dengan semuaukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
· Evaluasi Kinerja Tradisional
1. ROI(return on investment)
Dalam dunia keuangan rate of return(ROR) atau return on investment (ROI), atau terkadang biasa disebut denganreturn, adalah suatu ratio peroleh atau kehilangan uang dari sebuah investasiberhubungan dengan jumlah uang yang telah di investasikan. Jumlah perolehanataupun kehilangan uang merujuk kepada bunga, profit/loss, gain/loss atau netincome, sedangkan uang yang telah di investasikan merujuk pada asset,modal/capital, uang pokok/principal atau basis biaya/cost basis dari investasitersebut.
ROI adalah juga dikenal sebagaitingkat laba (rate of profit). ROI adalah hasil di suatu investasi saat iniatau masa lampau, atau hasil yang diperkirakan di suatu investasi masa depan.ROI pada umumnya dinyatakan sebagai persentase dibanding/bukannya nilai sistimdesimal. ROI tidak mengindikasikan berapa lama suatu investasi dikelola.Bagaimanapun, ROI paling sering dinyatakan sebagai suatu tingkat pengembaliantahunan, dan paling sering dinyatakan untuk suatu tahun fiskal ataupenanggalan.
Pada metodologi perhitungancost-benefit, perhitungan ROI (Return On Investment) tersebut dilakukanberdasarkan perkiraan manfaat implementasi sistem aplikasi ERP (EnterpriseResources Planning) yang dinyatakan dalam ukuran keuangan atau finansialseperti dalam rupiah atau dolar Amerika. Perkiraan manfaat tersebut didasaripada sejumlah asumsi yang berhubungan dengan harapan manfaat (expected return)yang akan diperoleh perusahaan seandainya sebuah sistem ERP (EnterpriseResources Planning) digunakan atau diaplikasikan.
Dalam perhitungan yang lebih akurat,nilai manfaat yang diharapkan tersebut sebenarnya harus dikalikan dengansejumlah probabilitas agar sesuai dengan kenyataan yang ada. Rumus atau formulayang kerap dipergunakan untuk hal tersebut adalah sebagai berikut:
ExpectedReturn = Estimated Return x ERP Investment Equation
dimananilai sebenarnya dari manfaat yang akan diperoleh perusahaan adalah merupakanhasil perkalian antara besarnya nilai yang diharapkan dengan sebuah nilaiprobabilitas tertentu, yang pada dasarnya merupakan persamaan dari investasiteknologi informasi. Adapunpersamaan dari investasi sistem aplikasi ERP tersebut dapat dinyatakan sebagai:
ERPInvestment Equation = P(ROI Type) x P(Conversion Success)
dimana,
ERP Investment Equation = P(Success|Return)
yangberarti bahwa probabilitas kesuksesan dalam sebuah investasi sistem aplikasiERP sehingga mendatangkan atau memberikan manfaat tertentu, akan sangatbergantung dari probabilitas tercapainya ROI dari sistem aplikasi ERP terkaitdan probabilitas suksesnya proses pengembangan dan sistem aplikasi ERP tersebut.
Contoh kasus sebagai penggambaran penghitungan ROI dapat diilustrasikan sebagai berikut:
Sebuah perusahaan bermaksud untukmembeli dan mengimplementasikan sistem ERP untuk membantu manajemen dalammemonitor dan mengawasi pekerjaan karyawannya. Alasan sistem inidiimplementasikan karena melihat kenyataan bahwa produktifitas penjualan tidakberkembang yang diakibatkan karena banyak pengurusan administrasi penjualanbarang yang memakan waktu lama. Sehingga perusahaan mengalami ”kehilangan” banyakuang karena harus membiayai penalti kepada pelanggan yang diakibatkan karenahal tersebut. Diharapkan dengan diimplementasikannya sistem ERP tersebut,perusahaan dapat menghemat misalnya sekitar Rp 75 juta per bulan, hasil dariproses penalti terhadap keterlambatan administrasi yang tidak perlu.
Berdasarkan keterangan yang didapatbahwa probabilitas terjadinya pengembalian investasi atau ROI dari implementasisistem ERP di perusahaan adalah sekitar 0.75, sementara diperoleh data yangmengatakan bahwa 8 dari 10 proyek implementasi sistem ERP berhasil dilakukan.Artinya adalah bahwa:
ExpectedReturn = Estimated Return x ERPInvestment Equation
= Rp 75 jutax ERP Investment Equation
= Rp 75 jutax P(Success|Return)
= Rp 75 jutax P(ROI Type) x P(Conversion Success)
= Rp 75 juta x 0.75 x 0.8
=Rp 45 juta
Makanilai yang harus dimasukkan sebagai value manfaat dari implementasi sistem ERPtersebut adalah Rp 45 juta per bulan, bukan Rp 75 juta per bulan seperti yangdiperkirakan sebelumnya.
2. ProfitMargin
Profitmargin merupakan hasil perbandingan antara laba sebelum pajak dengan penjualanbersih yang dipengaruhi biaya-biaya dan harga jual pada volume penjualantertentu. Margin keuntungan banyak digunakan untuk perbandingan internal. Sulituntuk secara akurat membandingkan rasio laba bersih untuk entitas yang berbeda.Usaha perorangan 'kesepakatan pembiayaan operasi dan bervariasi sehinggaterikat entitas yang berbeda memiliki tingkat pengeluaran yang berbeda,sehingga perbandingan antara satu dengan yang lain bisa memiliki sedikit arti.Margin keuntungan yang rendah menunjukkan margin yang rendah keselamatan:resiko tinggi bahwa penurunan penjualan akan menghapus keuntungan danmengakibatkan kerugian bersih.
Profitmargin adalah indikator perusahaan kebijakan harga dan kemampuannya untukmengendalikan biaya. Perbedaan dalam strategi kompetitif dan bauran produkmenyebabkan margin keuntungan untuk bervariasi di antara perusahaan yangberbeda. Untuk menghitung marjin laba bersih, beberapa buku keuangan, situs,dan sumber daya kirim investor untuk mengambil setelah pajak laba bersih dibagidengan penjualan. Sementara ini standar dan umumnya diterima, beberapa analislebih memilih untuk menambahkan minoritas kembali ke dalam persamaan, untukmemberikan gambaran tentang berapa banyak uang perusahaan yang dibuat sebelummembayar keluar untuk minoritas "pemilik". Either way dapat diterima,meskipun Anda harus konsisten dalam perhitungan Anda. Semua perusahaan harusdibandingkan dengan dasar yang sama.
Opsi 1: Laba Bersih Setelah Pajak ÷Pendapatan = Net Profit Margin
Opsi 2: (Net Income + Hak Minoritas +Pajak-Disesuaikan Interest) ÷ Pendapatan
Dalambeberapa kasus, margin keuntungan yang lebih rendah merupakan strategi harga.Beberapa bisnis, terutama pengecer, mungkin dikenal dengan biaya rendah, volumetinggi pendekatan. Dalam kasus lain, yang rendah margin laba bersih mungkinmerupakan perang harga yang menurunkan keuntungan, seperti yang terjadi denganindustri komputer perjalanan kembali pada tahun 2000.
Marjin Laba Bersih Contoh
Pada tahun 2009, Donna Manufaktur dijual 100.000 widgetsebesar $ 5 masing-masing, dengan harga pokok penjualan sebesar $ 2masing-masing. Itu memiliki $ 150.000 dalam biaya operasi, dan dibayar $ 52.500dalam pajak penghasilan. Apa itu margin keuntungan bersih?
Pertama, kita perlu mencari pendapatan atau totalpenjualan. Jika Donna dijual 100.000 widgets at $ 5 masing-masing, itumenghasilkan total $ 500.000 pendapatan. Perusahaan harga pokok penjualanadalah $ 2 per widget; 100.000 widget pada $ 2 masing-masing adalah sama dengan$ 200.000 dalam biaya. Ini meninggalkan laba kotor sebesar $ 300.000 ($ 500kpendapatan - $ 200k harga pokok penjualan). Mengurangkan $ 150.000 dalam biayaoperasi dari laba kotor $ 300,000 daun kita dengan $ 150.000 pendapatan sebelumpajak. Mengurangkan tagihan pajak $ 52.500, kita dibiarkan dengan laba bersih $97.500.
Memasukkaninformasi ini ke dalam rumus, kita mendapatkan:
Lababersih $ 97.500 ÷ $ 500.000 pendapatan = 0,195 marjin laba bersih
3. RasioOperasi
Rasio operasi merupakan rasioperbandingan dari penjualan bersih dengan total biaya, semakin tinggi rasiooperasi semakin baik karena biaya operasi yang digunakan semakin efisien.
Contoh kasus :
Perusahaan Listrik Negara (PLN) belumbisa meraih keuntungan pada semester pertama tahun ini. Fluktuasi nilai tukarrupiah terhadap dolar AS dinilai sebagai faktor utama yang menjadi penyebabkerugian tersebut.
Direktur Keuangan PT PLN (Persero),Parno Isworo, mengatakan pihaknya belum berhasil memperoleh pendapatan sesuaidengan target dalam Rencana Kerja Angaran Perusahaan (RKAP).
Kendati demikian, berdasarkanperhitungan, perseroan masih bisa meraih laba operasi. Sayangnya, Parno tidakbersedia menyebutkan angka kerugian yang diderita maupun laba operasi yangdimaksud. "Saya belum bisa buka sekarang. Mungkin besok atau lusa laporankeuangan akan dikeluarkan," ujarnya di Jakarta
Berdasarkan catatan Tempo, PLNmenargetkan penerimaan sedikitnya Rp 54 triliun tahun 2004. Dengan tarif dasarlistrik rata-rata Rp 600 per kWh, tanpa kenaikan, diyakini target penerimaanitu bisa tercapai. Pendapatan tersebut berasal dari penjualan kilowatthour(kWh) listrik yang mencapai 90 miliar kWh, dari volume produksi yangdirencanakan sekitar 100 miliar kWh.
Itu belum termasuk pendapatan daribiaya beban atau penyambungan tenaga listrik. Pemasukan di luar penjualanlistrik memang tidak banyak memberikan kontribusi bagi penerimaan perusahaan,hanya sekitar dua persen atau rata-rata sekitar Rp 1-2 triliun. Diperkirakan,perseroan juga akan memperoleh pendapatan tambahan sebesar Rp 2,5 trilun dari1,5 juta pelanggan baru.
Tahun 2003 PLN merugi sekitar Rp6,63 triliun. Dari pendapatannya sekitar Rp 58,68 triliun (dari penjualanlistrik Rp 52 triliun), harus dipotong biaya produksi sekitar Rp 65,31 triliun.Sedangkan tahun 2002, PLN membukukan pendapatan Rp 44 triliun (dari penjualanlistrik Rp 39 triliun), tetapi biaya produksinya mencapai Rp 52 triliun.Sehingga perusahaan masih merugi sekitar Rp 6 triliun.
Parno menambahkan, meski secarakeseluruhan terhitung merugi, kondisi keuangan perseroan kali ini masih lebihbaik dibandingkan periode yang sama tahun lalu. "Dulu kan
Menurutnya, kerugian yang dideritaperseroan dikarenakan fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar AS. PenentuanTarif Dasar Listrik (TDL) didasarkan atas asumsi nilai tukar dolar Rp 8 ribu.Namun, belakangan rupiah tertekan hingga ke level Rp 9.300. Padahal biayaproduksi yang harus dikeluarkan PLN sebagian besar menggunakan dolar. Selainitu, utang perusahaan dalam bentuk dolar juga menjadi beban tersendiri.
Kendati terganggu oleh kurs, PLNmencatat angka rasio operasi sebesar 95,5 persen. Rasio operasi merupakanperbandingan antara biaya operasi dengan pendapatan, yang nilainya harus kurangdari 1 persen. Semula, perseroan mentargetkan angka rasio sebesar 97,5 persen."Artinya, meski kondisi kurs berat, kita bisa lebih baik pada semesterpertama ini," kata Parno.
D. metode evaluasi kinerja
· Analisis Biaya Manfaat
Analisis inidilakukan dengan mengidentifikasi item -item yang menjadi benefits (manfaat) danitem -item yang merupakan costs (biaya); yang dapat bersifat tangible (nyata)dan intangible (tidak nyata), dengan analisis cost-benefit ini masalahdiperhatikan adalah item-item yang dipilih dan pemberian nilai atau hargaterhadap item tersebut.
· Metode Evaluasi Programdan Kebijakan
Terdiri atas tiga jenis, yaitu :
a.Evaluasi Semu àEvaluasi yang menggunakan metode deskriptif untuk menghasilkan informasi yangvalid dan dapat dipercaya mengenai hasil kebijakan, tanpa berusaha untukmenanyakan tentang manfaat atau nilai dari hasil-hasil tersebut terhadapperseorangan, kelompok maupun masyarakat.
b.Evaluasi Formal à Evaluasiyang menggunakan deskriptif untuk menghasilkan informasi yang valid dan dapatdipercaya mengenai hasil kebijakan, dengan melakukan evaluasi atas dasar tujuanprogram kebijakan yang secara form al telah diumumkan oleh para pembuatkebijakan dan administrator program
c.Evaluasi Keputusan Teoritis àEvaluasi yang menggunakan pendekatan deskriptif untuk menghasilkan informasiyang valid dan dapat dipertanggungjawabkan mengenai hasil-hasil kebijakan yang secaraeksplisit dinilai oleh berbagai pelaku kebijakan.
Labels:
Manajemen SDM
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
0 comments:
Post a Comment