Sunday, April 17, 2011
Kepemimpinan
2:12 AM | Posted by
bowosuksesHidayatullah, SE., MM
A. KONSEPDASAR
Banyakilmuan dan ahli penelitian perilaku, memberikan batasan mengenai Kepemimpinan. Salah satu ilmuwan dan ahlipenelitian perilaku yang telah memberikan batasan mengenai kepemimpinan, yaitu Ralp M. Stogdill (1971). Batasan yang diajukanadalah ”Managerial leadership as the processof directing and influencing the task related activities of group members”.Kepemimpinan manajerial sebagai proses pengarahan dan memengaruhi aktivitas yangdihubungkan dengan tugas dari para anggota kelompok.
Berdasarkanbatasan di atas, terdapat tiga implikasi penting yang perlu mendapat perhatian.
1. Kepemimpinan harus melibatkan orang lainatau bawahan. Karena kesanggupan mereka untuk menerima pengarahan dari manajer,para bawahan membantu menegaskan eksistensi manajer dan memungkinkan proses kepemimpinan.
2. Kepemimpinan mencakup distribusi otoritasyang tidak mungkin seimbang di antara manajer dan bawahan. Manajer memiliki otoritasuntuk mengarahkan beberapa aktivitas pada bawahan, yang tidak mungkin dengan carayang sama mengarahkan aktivitas manajer.
3. Disamping secara legal mampu memberikanpara bawahan berupa perintah atau pengarahan, manajer juga dapat memengaruhi bawahandengan berbagai sifat kepemimpinannya.
Mengacupada pencapaian produkstivitas kerja yang maksimum, maka sebagai batasannya, kepemimpinanadalah :
”Sifat dan perilaku untuk memengaruhi para bawahanagar mereka mampu berkeja sama sehingga membentuk jalinan kerja yang harmonis denganpertimbangan aspek efisien dan efektif untuk mencapai tingkat produkstivitas kerjasesuai dengan yang telah ditetapkan”.
B. KUALIFIKASISEORANG PEMIMPIN
Chester I. Barnard(1968) berpendapat bahwa kepemimpinan memiliki duaaspek diantaranya ;
1. Kelebihan individual dalam hal teknikkepemimpinan. Seseorang yang memiliki kondisi fisik yang baik, memiliki keterampilanyang tinggi, menguasai teknologi, memiliki persepsi yang tepat, memiliki pengetahuanyang luas, memiliki ingatan yang baik, serta imajinasi yang meyakinkan akan mampumemimpin bawahan,
2. Keunggulan pribadi dalam hal ketegasan,keuletan, kesadaran, dan keberhasilan.
Berbedadengan Barnard, Hersey dan Bianchard (1980:9-10) mengklasifikasikankeahlian yang diperlukan bagi seorang manajer menjadi tiga tingkat sebagaimana berikutini :
1. MengertiPerilaku Masa Lampau (Understanding Past Behavior)
Yangutama manajer harus mengerti mengapa orang berperilaku sebagaimana yang mereka lakukan.Perilaku orang dapat dipahami,sebaiknya dengan cara memahami perilaku orang pada masa lampau.
2. MemprediksiPerilaku Masa Depan (predicting Future Behavior)
Padadasarnya memahami perilaku masa lampau saja tidaklah cukup. Mungkin yang lebih pentingadalah mampu memprediksi apakah yang akan mereka lakukan sekarang, besok, minggudepan, dan seterusnya pada kondisi lingkungan yang dinamis.
3. Pengarahan,Perubahan, dan Pengendalian Perilaku (Directing, Changing and Controlling Behavior)
Terlepasdari dua pendapat diatas, pada esensinya kualifikasi kepemimpinan yang memungkinkanseorang manajer memainkan perannya dalam menopang kondisi yang ada meliputi hal-halberikut :
1. Watakdan Kepribadian yang Terpuji
Agarpara bawahan maupun orang yang berada di luar organisasi mempercayainya, seorangmanajer harus memiliki watak dan kepribadian yang terpuji. Manajer adalah cerminbawahan. Dan ia adalah sumber identifikasi, motivasi dan moral pada bawahan.
2. Prakarsayang Tinggi
Seorangpemimpin hendaknya seorang self starter,memiliki inisiatif sendiri. Ia mengajukan gagasan dan bersedia menanggung risikokegagalan bersamaan dengan adanya kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
3. HasratMelayani Bawahan
Seorangpemimpin harus percaya pada bawahan, mendengarkan pendapat mereka, berkeinginanmembantu, serta menimbulkan dan mengembangkan keterampilan agar karier mereka meningkat.
4. Sadar dan Paham Kondisi Lingkungan
Seorang manajer tidak hanya menyadari mengenai apa yang sedangterjadi di sekitarnya, tetapi juga harus memiliki pengertian yang memadai sehinggadapat mengevaluasi perbedaan kondisi lingkungan tersebut untuk kepentingan organisasidan para bawahannya.
5. Intelegensiyang Tinggi
Seorangmanajer harus memiliki kemampuan berpikir pada taraf yang tinggi. Ia dituntut untukmampu menganalisis permasalahan dengan efektif, belajar dengan cepat, dan memilikiminat yang tinggi untuk mendalami dan menggali suatu ilmu pegetahuan.
6. Berorientasike masa depan
Seorangpemimpin harus memiliki intuisi, kemampuan memprediksi, dan visi sehingga dapatmengetahui sejak awal mengenai kemungkinan-kemungkinan apa yang dapat memengaruhiorganisasi yang dikelola dan para bawah yang tergorganisir.
7. SikapTerbuka dan Lugas
Seorangpemimpin harus memiliki sifat terbuka. Ia harus sanggup mempertimbangkan fakta daninovasi yang baru. Lugas namun konsisten pendirianya. Bersedia mengganti cara kerjayang lama dengan cara kerja baru yang dipandang mampu memberikan nilai guna yangefisien dan efektif bagi organisasi yang dipimpinnya.
8. Widiasuarayang Efektif
Seorangmanajer adalah penyampaian berita kepada orang lain. Vertikal ke bawah untuk memberikaninstruksi dan perintah kepada bawahan, dan horizontal kepada pihak-pihak yang memilikitransaksi dengan organisasi. Keterampilan memainkan peran dalam hal ini sangat membantuefektivitas organisasi yang dipimpinnya.
TABEL 1 : KUALIFIKASI PEMIMPIN
PENGEMBANG | KUALIFIKASI YANG HARUS DIMILIKI | ASPEK-ASPEK SPESIFIK |
1. Chester Barnard | 1). Kelebihan individual teknik kepemimpinan | 1) Kondisi fisik yang baik 2) Keterampilan yang tinggi 3) Menguasai teknologi 4) Memiliki persepsi yang tepat 5) Memiliki pengetahuan yang luas 6) Memiliki ingatan yang baik 7) Imanjinasi yang meyakinkan |
2). Keunggulan Pribadi | 1) Ketegasan 2) Keuletan 3) Kesadaran 4) Keberhasilan | |
2. Hersey dan Balnchard | 1). Mengerti perilaku masa lampau | Memahami apa yang dilakukan bawahan pada masa yang lalu Memahami apa yang akan dilakukan sekarang, besok, dan waktu yang akan datang |
2). Memprediksi perilaku masa depan | Mampu mengembangkan perilaku untuk memengaruhi bawahan | |
3). Pengarahan, perubahan, dan pengendalian perilaku | ||
3. MBS | 1). Watak dan kepribadian yang tepuji | Sebagai cermin bawahan harus dapat dijadikan sumber identifikasi, motivasi, dan moral. |
2). Prakrsa yang tinggi | 1) Inisatif 2) Gagasan 3) Kesediaan menanggung kegagalan | |
3). Hasrat melayani bawahan | 1) Percaya kepada bawahan 2) Selalu mendengarkan pendapat 3) Keinginan membantu bawahan | |
4). Intelegensi yang tinggi | 1) Mampu menganalisis permasalahan 2) Belajar dengan cepat 3) Memiliki minat untuk maju | |
5). Beroirentasi ke maas depan | 1) Memiliki intuisi 2) Kemampuan memprediksi 3) Visi | |
6). Sikap terbuka dan lugas | 1) Sikap terbuka 2) Mempertimbangkan fakta dan inovasi baru 3) Konsisten kepribadiannya 4) Inovatif 5) Berorientasi pada efisiensi dan efektivitas | |
7). Widiasuara yang efektif | 1) Pembawa berita kepada bawahan 2) Instruktur yang efektif 3) Pelapor yang komphrehensif |
C. TIPEKEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
G.RTerry (1960) sebagai salah seorang pengembang ilmu manjemen mengemukakan tipe kepemimpinansebagai berikut :
1. KepemimpinanPribadi (Personal Leadership)
Seorangmanajer dalam melaksanakan tindakannya selalu dilakukan dengan cara kontak pribadi.Intruksi disampaikan secara oral ataupun langsung pribadi disampaikan oleh manajeryang bersangkutan. Tipe kepemimpinan ini sering dianut oleh perusahaan kecil karenakompleksitas bawahan maupun kegiatannya sangatlah kecil. Akibatnya, pelaksanaannyaselain mudah juga sangat efektif dan memang biasa dilakukan tanpa mengalami proseduralyang berbelit.
2. KepemimpinanNonpribadi (Nonpersonal Leadership)
Segalaperaturan dan kebijakan yang berlaku pada perusahaan melalui bawahannya atau menggunakanmedia nonpribadi, baik rencana, intruksi, maupun program penyeliaannya. Pada tipeini, program pendelegasian kekuasaan sangatlah berperan dan harus diaplikasikan.
3. KepemimpinanOtoriter (Authoritarian Leadership)
Manajeryang bertipe otoriter biasanya bekerja secara sungguh-sugguh, teliti, dan cermat.Manajer bekerja menurut peraturan dan kebijakan yang berlaku dengan ketat. Meskipunagak kaku dan segala instruksinya harus dipatuhi oleh para bawahan, para bawahantidak berhak mengomentarinya. Karena manajer beranggapan bahwa dialah yang berhaksebagai pengemudi yang akan bertanggung jawab atas segala kompleksitas organisasi.
4. KepemimpinanDemokratis (Democrative Leadership)
Padakepemimpinan yang demokratis, manajer beranggapan bahwa ia merupakan bagian integralyang sama sebagai elemen perusahaan dan secara bersamaan seluruh elemen tersebutbertanggung jawab terhadap perusahaan. Oleh karen itu, agar seluruh bawahan merasabertanggung jawab maka mereka harus berpartisipasi dalam setiap aktivitas perencanaan,evaluasi dan penyeliaan. Setiap individu bawahan merupakan potensi yang berhargadalam usaha merealisasikan tujuan.
5. KepemimpinanPaternalistik (Paternalistic Leadership)
Kepemimpinanyang paternalistik dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubunganantara manajer dengan perusahaan. Tujuannya adalah untuk melindungi dan memberikanarah, tindakan dan perilaku ibarat peran seorang bapak kepada anaknya.
6. KepemimpinanMenurut Bakat (Indigenous Leadership)
Tipekepemimpinan menurut bakat biasanya muncul dari kelompok informal yang didapatkandari pelatihan meskipun tidak langsung. Dengan adanya sistem persaingan, dapat menimbulkanperebedaan pendapat yang seru dari kelompok yang bersangkutan. Biasanya akan munculpemimpin yang memiliki kelemahan diantara mereka yang ada dalam kelompok tersebutmenurut keahliannya dimana ia terlibat di dalamnya. Pada situasi ini peran bakatsangat menonjol, sebagai dampak pembawaan sejak lahir dan mungkin disebabkan adanyafaktor keturunan.
Berbedadengan tipe kepemimpinan yang dikemukakan oleh G.R Terry, Robert Blake dan JaneS. Mouton (1964) yang mempopulerkan ManagerialGrid dengan membagi lima tipe kepemimpinan (Hesey dan Blachard, 1980:96-97).Pembagian tersebut didasarkan pada bawahan. Kelima tipe kepemimpinan dijelaskanberikut ini :
1. Tandus (improverished)
Yaitupemakaianusaha seminimum mungkin untuk menyelesaikan suatu pekerjaan guna mempertahankankeanggotaan dalam organisasi.
2. Perkumpulan (country club)
Yaitumenumpahkan perhatian kepada bawahan untuk memuaskan hubungan yang menggairahkan,suasana organisasi yang bersahabat, dan menggairahkan tempat kerja.
3. Tugas (task)
Yaituefeisiensi dalam hasil pekerjaan yang diperoleh dari kondisi kerja yang tersusundengan mengurangi campur tangan elemen manusia sampai pada tingkat minimun.
4. Jalan tengah (middle of road)
Yaitukecakapan organisasi yang memadai adalah usaha dan memungkinkan membuat keseimbangandiantara kerja yang dilakukan sambil memperhatikan semangat bawahan pada tingkatmemuaskan.
5. Tim (team)
Yaitupenampungan kerja yang diperoleh dari persetujuan (commited) bawahan, yang paling saling bergantung pada pegangan umumyang sesuai dengan tujuan organisasi yang menjurus pada keyakinan dan penghargaan.
Tabel2 : PERBANDINGAN TIPE KEPEMIMPINAN
TIPE KEPEMIMPINAN | |
G.R. TERRY | BLAKE DAN MOUTON |
1. Kepemimpinan pribadi (personal leadership) 2. Kepemimpinan non pribadi (nonpersonal leadership) 3. Kepemimpinan otoriter (authotitarian leadership) 4. Kepemimpinan paternalistik (paternalistic leadership) 5. Kepemimpinan menurut bakat (indigenous leadership) | 1. Tandus (improverished) 2. Perkumpulan (country club) 3. Tugas (task) 4. Jalan tengah (middle of read) 5. Tim (team) |
Tipekepemimpinan diatas berlaku untuk berbagai tingkat kepemimpinan dalam organisasi.John C. Maxwell (1995) mengemukakan limatingkat kepemimpinan yang disajikan pada gambar 8.1.
D. SUMBERDAN DASAR OTORITAS KEPEMIMPINAN
Dalamkonsep manajemen, otoritas meliputi kemampuan untuk menggerakkan sumber daya alammaupun sumber daya manusia, mendapatkan dan menggunakannya untuk mencapai tujuan.
1. Otoritas Posisi (Position Power)
otoritas posisi datang dari kantor manajer organisasi,otoritas posisi bersumber dari atas dan tidak bersama pada kantor. Manajer yangmenduduki posisi dalam organisasi lebih kurang memiliki otoritas posisi.
2. Otoritas Pribadi (Personal Power).
otoritas pribadi adalah sejauh mana para bawahan respek, merasasenang dan percaya kepada pemimpin mereka, serta melihat tujuan mereka betul-betuldipuaskan melalui tujuan pemimpin. Otoritas pribadi dalam suatu organisasi bersumber dari bawah, yaitu dari padabawahan.
Berbeda dengan Etziomi, French dan Raven (1960:607-623) mendeskripsikan bentuk otoritas yang dirasakanmungkin dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu sebagai berikut :
1. Otoritas Memaksa (Coervice Power)
Yaituotoritas yang didasarkan atas rasa takut. Seorang bawahan merasa bahwa kegagalanmemenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan dijatuhkannya suatu bentuksanksi, peringatan, atau pengasingan sosial dari kelompok.
2. Otoritas Imbalan (Reward Power)
Yaituotoritas yang didasarkan atas harapan, menerima pujian, penghargaan, atau pendapatanbagi terpenuhinya pemintaan seorang pemimpin.
3. Otoritas Legitimasi (Legitimate Power)
Yaituotoritas didasarkan atas keterampilan spesifik, keahlian, atau pengetahuan. Para bawahan menganggap bahwa pemimpin tersebut memiliki keahlianyang relevan dan yakin bahwa keahlian tersebut melebihi keahlian mereka sendiri.
4. Otoritas Ahli (Expert Power)
Yaituotoritas didasarkan atas keterampilan spesifik, keahlian atau pengetahuan. Para bawahan menganggap bahwa pimpinan tersebut memiliki keahlianyang relevan dan yakin bahwa keahlian tersebut melebihi keahlian mereka sendiri.
5. Otoritas Referensi (Referent Power)
Yaituotoritas yang didasarkan atas daya tarik. Seorang pemimpin yang dikagumi karenaciri khasnya memiliki otoritas referensi. Bentuk otoritas ini secara populer dinamakankharisma. Pemimpin dikatakan memiliki kharisma untuk memberi semangat dan menarikpara bawahan.
Apabilakelima sumber otoritas yang dikemukakan oleh French dan Raven di atas ditransferke dalam pembagian Etziomi, akan tampak bahwa otoritas memaksa dan otoritas imbalanberkaitan dengan otoritas posisi. Adapun otoritas legitimasi, otoritas ahli, danotoritas referensi berkaitan dengan otoritas pribadi.
E. DELEGASIWEWENANG BAGI KEPEMIMPINAN YANG SUKSES DAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.
Delegasiwewenang adalah pelimpahan atau pemberian otoritas dan tanggung jawab dari pimpinanatau kesatuan organisasi kepada seseorang atau kesatuan organisasi lain untuk melakukanaktivitas tertentu. Hal ini didasarkan bahwa pada esensinya hampir tidak ada seorangmanajer yang dapat secara pribadi menyelesaikan secara penuh menyelia seluruh tugasorganisasi. Dengan demikian, terlihat betapa pentingnya delegasi wewenang oleh manajerkepada bawahan demi efisiensi fungsi setiap organisasi.
Padaesensinya bahwa baik kepemimpinan yang sukses maupun kepemimpinan yang efektif melakukandelegasi wewenang meskipun kedua kepemimpinan tersebut frekuensi pelaksanaannyatidak sama. Karena memang keduanya berbeda. Kepemimpinan yang sukses tampak padakepemimpinan manajer memengaruhi bawahan untuk mengerjakan suatu tugas. Apabilabawahan mengerjakan tugas tersebut dengan rasa ketidaksenangan, dan melakukan tugastersebut hanya karena otoritas seorang manajer maka manajer tersebut sukses dalamkepemimpinannya. Akan tetapi, kepemimpinannya tidak efektif. Apabila bawahan meresponkarena mereka ingin melakukan tugas tersebut dan menemukan kompensasinya, tetapidari otoritas yang mempribadi, lalu bekerja menghormati, patuh, dan taat kepadamanjer, dan dengan senang hati bekerja sama dengannya, kemudian merealisasikan bahwapermintaan manajer konsisten dengan beberapa tujuan pribadi bawahan. Hal inilahyang dimaksud dengan kepemimpinan yang efektif. Di sini, bawahan melihat tujuanpribadinya tersalur dengan menyelenggarakan aktivitas tersebut.
Olehkarena itu, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajer dapat sukses dalam kepemimpinannyatetapi tidak efektif. Manajer tersebut hanya memiliki pengaruh yang relatif pendekterhadap sikap dan perilaku bawahan. Sebaliknya, manajer yang sukses kepemimpinannyadan efektif, pengaruh manajer tersebut cenderung jauh lebih lama dalam pengembangandan kontinuitas organisasi.
Padadasarnya pelimpahan wewenang dan tanggung jawab baik bagi manajer yang sukses maupunmanajer yang efektif didasarkan atas prinsip-prinsip sebagai berikut :
1. Agar organisasi dapat menggunakan sumberdayanya secara efisien, tanggung jawab atas tugas yang detail yang dilimpahkan kepadahierarki organisasi yang paling bawah yang mempunyai kemampuan dan informasi yangcukup untuk pelaksanaan tugas tersebut secara kompeten. Dampak yang diharapkan ataskonsep ini adalah agar setiap individu dalam organisasi dapat melaksanakan tugassecara efektif, ia harus dilimpahkan wewenang dan tanggung jawab untuk melakukanhal itu.
2. Agar delegasi wewenang dan tanggung jawabberlangsung secara efektif, para anggota organisasi harus tahu eksistensi merekadalam suatu rantai komando. Prinsip ini mempertegas bahwa dalam suatu organisasiharus terdapat suatu garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas dan kronologisdari hierarki yang paling tinggi sampai pada hierarki yang paling rendah.
3. Agar delegasi wewenang dan tanggung jawabberlangsung secara efektif, setiap anggota organisasi harus melapor hanya kepadasatu atasan. Melapor kepada lebih dari satu atasan mendorong individu untuk menghindartanggung jawab karena dengan mudah individu tersebut menyalahkan kinerjanya yangrendah dengan alasan bahwa dengan beberapa atas berarti ia harus mengoperasikanbeberpa pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Dampakyang diperoleh atas delegasi yang efektif tersebut meliputi hal-hal berikut :
1. Semakin banyak tugas yang didelegasikanoleh manajer kepada bawahannya, semakin besar peluang baginya untuk mencari danmenerima tanggung jawab yang lebih besar dari manajer pada hierarki diatasnya.
2. Delegasi seringkali memungkinkan yanglebih baik karena para bawahan yang dekat dengan garis tembakan cenderung memilikisuatu pandangan yang lebih jelas mengenai fakta.
3. Seringkali delegasi yang dilakukan manajer secara efektif dapat memperlancarpengambilan keputusan
4. Delegasi menyebabkan bawahan untuk menerimatanggung jawab dan membuat pertimbangan sendiri.
F. DETERMINANEFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
Kepemimpinanyang efektif menurut Chemers (1985 : 91-112) banyak bergantung pada beberapa variabel,seperti kultur organisasi, sifat dari tugas dan aktivitas kerja, dan nilai sertapengalaman manajerial. Determinan yang memengaruhi efektivitas kepemimpinan mencakupkepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan dari atasan ; kepribadian dan perilakuatasan ; karekteristik, harapan dan perilaku bawahan : persyaratan tugas; kulturdan kebijakan organisasi; harapan serta perilaku rekan sekerja.
1. Kepribadian, pengalaman masa lampau, danharapan pemimpin (The Leader’s Personality,Past Experiences, and Expectations)
2. Kepribadian dan Perilaku Atasan (The Expectations and Behavior of Superiors)
3. Karaketeristik, Harapan dan Perilaku Bawahan(Subordinates Characteristic, Expectations,and Behavior)
4. Persyaratan Tugas (task Requirement)
5. Kultur dan Kebijakan Organisasi (Organization Culture and Policies)
6. Harapan dan Perilaku Rekan (Peer Expectations and Behavior)
G. TEORIKEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Teorikepemimpinan situasional (situasional leadershiptheory) merupakan cabang dari model keefektifan manajer tiga dimensi (there dimensional manger effectiveness) yangdidasarkan pada hubungan kurva linear diantara perilaku tugas serta perilaku hubungandan kematangan.
Pada model keefektifan manajer tiga dimensi telah ditambahkandimensi efektivitas atas dimensi hubungan dan dimensi tugas. Dengan penambahan efektivitastersebut maka modelnya berubah menjadi tiga dimensi, yaitu dimensi efektivitas,hubungan, dan tugas. Model ini mengintegrasikan konsep gaya manajer dengan tuntutansituasional suatu lingkungan yang spesifik. Apabila gaya manajer sesuai dengan stuasiyang dihadapi maka hal ini disebut efektif. Sebaliknya, apabila gaya manajer tidaksesuai dengan situasi yang dihadapi maka hal itu tidak efektif.
Teori kepemimpinan situasional mencoba menyiapkan manajerdengan beberapa pengertian mengenai hubungan diantara kepemimpinan yang efektifdan taraf kematangan (maturity) para pengikutmereka.
Teori kepemimpinan situasional memberikan penjelasan bahwataraf kematangan para bawahan secara kontinue meningkat dalam melaksanakan tugasyang spesifik. Manajer harus mengurangi perilaku tugas mereka dan meningkatkan perilakuhubungan sampai individu atau kelompok mencapai taraf kematangan moderat. Apabilaindividu atau kelompok mencari taraf kematangan diatas rata-rata, hal ini bagi manajertidak hanya mengurangi perilaku tugas tetapi juga hubungan. Hal ini disebabkan individuatau kelompok tidak hanya matang dalam melaksanakan tugas tetapi juga matang secarapsikologis.
Pada gambar 2 terlihat bahwa titik potong terjadi dalam kuadrantugas tinggi dan hubungan rendah. Oleh karena itu, hendaknya manajer yang bekerjadengan bawahan yang mendemonstrasikan kematangan rendah harus memakai gaya yangbayak mengarahkan kepada anak buahnya. Meskipun perilaku hubungan rendah tidaklahberarti bahwa manajer tidak bersahabat atau tidak dapat bersifat informal terhadaporganisasi yang dikelola, tetapi ketika memberikan penyeliaan kepada organisasitersebut perlu lebih banyak waktu untuk mengarahkan mengenai apa yang akan dilakukan,bagaimana, dan dimana dibandingkan dengan memberikan dukungan dan penguatan yangbersifat sosioemosional. Apabila dengan cara tersebut tampak kematangan para bawahan meningkat, segeraperilaku hubungan diperbesar. Dengan demikian titik berat gaya kepemimpinan akanbergerak dari 1 (tugas tinggi dan hubungan rendah) ke gaya 2 (tugas tinggi dan hubungantinggi).
Labels:
Komunikasi Bisnis
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
0 comments:
Post a Comment